Dois tipos de estratégia de diversificação

Dois tipos de estratégia de diversificação
Criando valor adicional através da integração Synergetic de um novo negócio no existente.
Dois tipos de diversificação.
Três formas de diversificação.
Integração vertical - integrando negócios ao longo do seu & # 8594; cadeia de valor, tanto a montante como a jusante, de modo que um alimente de forma eficiente o outro.
Diversificação Horizontal - movendo-se para mais de uma indústria; O novo negócio geralmente se relaciona de alguma forma com o existente, embora alguns conglomerados, em vez disso, busquem uma estratégia de diversificação não relacionada.
Diversificação Geográfica - movendo-se para uma nova área geográfica para superar oportunidades de crescimento limitadas no mercado local e / ou para ganhar posições de liderança global.
Meios de Diversificação.
Spinouts - gerenciando desenvolvimento inovador de produtos / serviços separadamente & gt; & gt; & gt;
Implementando projetos de estilo de vida através da formação de novas empresas.
Os dois principais objetivos da diversificação são.
melhorando a execução do processo central e / ou.
aumentando a posição estrutural de uma unidade de negócios.
O papel fundamental da diversificação é para o & # 8594; arquitetos empresariais para criar valor para os acionistas de maneira que os acionistas não possam fazer melhor por si mesmos 1. O valor adicional é criado através do & # 8594; integração sinérgica de um novo negócio no existente, aumentando assim o seu & # 8594; vantagem competitiva . & gt; & gt; & gt;
Formas e Meios de Diversificação.
A diversificação geralmente tem uma das três formas:
Integração vertical - ao longo da sua cadeia de valor.
Diversificação horizontal - mudança para a nova indústria.
Diversificação geográfica - abrir novos mercados.
Os meios para alcançar a diversificação incluem desenvolvimento interno, aquisições, alianças estratégicas e joint ventures. Como cada rota possui seu próprio conjunto de problemas, benefícios e limitações, várias formas e meios de diversificação podem ser misturados e combinados para criar uma variedade de opções.
Capitalize suas Competências básicas.
As principais competências da sua empresa - coisas que você pode fazer melhor do que & # 8594; seus concorrentes - muitas vezes podem ser estendidos a produtos ou mercados além daqueles em que foram originalmente desenvolvidos. Tais extensões representam excelente & # 8594; oportunidades de diversificação. Qualquer competência central que atenda aos seguintes três requisitos fornece uma base viável para a sua corporação criar ou fortalecer uma nova unidade de negócios estratégica (SBU) 2:
A competência central deve se traduzir em uma vantagem competitiva significativa.
A nova unidade de negócios deve ter similaridade suficiente com as empresas existentes para se beneficiar das competências básicas da sua corporação.
O conjunto de competências deve ser difícil de imitar a concorrência.
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1. 'Criação de valor de fusões: fato ou folclore?', Michael Lubatkin.
2. Gestão Estratégica, Alex Miller.
3. Todo negócio é um negócio de crescimento, Ram Charan e Noel. M. Tichy.

Opções binárias.
Dois tipos de estratégia de diversificação.
Capítulo 8: Estratégia de Nível Corporativo - Blackboard Learn.
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Quais são os tipos de estratégias de diversificação? - wiseGEEK.
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Estratégia de Diversificação.
A diversificação é uma das quatro estratégias de crescimento alternativas na Ansoff Matrix. Uma estratégia de diversificação atinge crescimento através do desenvolvimento de novos produtos para mercados completamente novos. Como tal, é inerentemente mais arriscado do que o desenvolvimento de produtos porque, por definição, a organização tem pouca ou nenhuma experiência do novo mercado. Além disso, as novas habilidades necessárias, tanto em termos de marketing como de operações, muitas vezes requerem investimentos substanciais. Isso geralmente é alcançado através da aquisição de uma organização que já opera no novo mercado.
Para que uma organização adote tal estratégia, deve ter uma idéia clara do que espera ganhar em termos de crescimento. Também precisa fazer uma avaliação honesta dos riscos envolvidos. A diversificação muitas vezes falha porque as organizações que tentam fazê-lo estão fazendo isso porque eles têm produtos não competitivos em mercados encolhidos e uma estratégia de diversificação representa uma tentativa desesperada de se reinventar. No entanto, para as organizações que encontram o equilíbrio certo entre risco e recompensa, uma estratégia de marketing de diversificação pode ser altamente gratificante.
É improvável que esta estratégia venha ser uma surpresa para você, já que terá sido insinuada em muitas discussões e comunicações executivas, como uma forma como a organização pode atingir seus objetivos de crescimento ambiciosos ou agressivos.
Ao ler regularmente artigos de imprensa sobre sua organização e seu relatório anual, você poderá verificar se esse tipo de estratégia está em consideração. Se você está ciente da acumulação de fundos de investimento ou pressões substanciais de seus concorrentes em sua parcela de mercado ou gama de produtos, esses são o tipo de pré-condições que prevêem uma estratégia de diversificação.
Se você estiver envolvido na definição ou implementação de uma estratégia de diversificação, você estará ciente do desconforto ou risco que ocorre quando trabalha fora de sua base de conhecimento existente. Nem todas essas estratégias são bem-sucedidas, e mesmo aquelas que estão no curto prazo podem falhar no longo prazo, se não puderem combinar a R e D de seus concorrentes.
Estes dois exemplos ilustram os riscos envolvidos:
No Reino Unido, a mudança da Virgin para os trens não foi tão bem sucedida como inicialmente esperava, apesar de terem alguma experiência no mercado de transportes. Esta má performance pode ter influenciado a força geral da marca devido às críticas ao serviço ferroviário. Mas a imagem de Richard Branson fez muito para minimizar o impacto e melhorar a capacidade da corporação de segmentar verdadeiramente seus serviços.
A Nokia teve grande sucesso quando se diversificou para a fabricação de celulares a partir do foco original como produtor de produtos de papel. Eles se tornaram o líder do mercado europeu, mas recentemente sofreram um revés com a introdução de Smartphones. Isso levará tempo para responder a este recuo e restaurar sua posição de mercado.
A diversificação pode ocorrer em dois níveis: no nível da unidade comercial ou a nível organizacional. Quando acontece no nível da unidade de negócio, você provavelmente verá sua organização se expandir para um novo segmento de seu mercado atual. No nível organizacional, você provavelmente irá encontrar que você está envolvido na integração de uma nova organização na sua já existente.
Tal como acontece com cada uma das outras estratégias de crescimento, existem três grandes abordagens sobre como sua organização implementa uma política de diversificação:
"Diversificação completa".
"Diversificação para trás".
"Avançar diversificação".
Algumas organizações se referem a esses tipos de diversificação como diferentes abordagens de "integração", porque isso é realmente o que acontece. O novo produto ou serviço e seu mercado devem ser "integrados" na estrutura organizacional para serem bem-sucedidos.
Diversificação total - esta abordagem é a mais arriscada, pois você está oferecendo um produto ou serviço totalmente novo para um mercado desconhecido. Também levará um tempo considerável para realizar. Um exemplo dessa estratégia seria: um distribuidor de trutas fresco decide se diversificar para vender seguro.
Diversificação para trás - é aí que a sua organização decide diversificar, oferecendo um produto ou serviço relacionado à etapa anterior do seu produto ou serviço atual. Por exemplo:
O distribuidor decide investir em uma fazenda da truta escocesa, invadindo o papel de seu fornecedor.
Diversificação em frente - esta é a situação em que sua organização se diversifica nos produtos ou serviços que se relacionam com uma fase posterior que segue sua oferta atual. Por exemplo:
O distribuidor negocia contratos diretamente com os supermercados e outros usuários finais vendendo on-line, negando a necessidade de trabalhar com atacadistas.
Em cada um desses exemplos, o distribuidor precisaria aprender novas habilidades e métodos de operação. Nos exemplos de diversificação para frente e para trás, essas habilidades não são tão estranhas ao distribuidor porque o produto é essencialmente o mesmo. Mas a experiência na gestão de uma fazenda de trutas, na negociação de contratos e na criação de uma loja online confiável para o público exigirá novas habilidades para serem bem-sucedidas.
Neste exemplo, a opção de diversificação total é obviamente bastante arriscada. O distribuidor não está envolvido no negócio de seguros e algumas das habilidades que existem no seu negócio existente serão transferíveis para o novo. Este tipo de diversificação radical pode funcionar se a empresa estiver rica em dinheiro e sente-se como se se beneficiasse de investir em um tipo de negócio completamente diferente, talvez um que acredite ter um futuro melhor a longo prazo do que sua empresa atual.
Uma estratégia de diversificação atinge crescimento através do desenvolvimento de novos produtos para mercados completamente novos. A diversificação pode ocorrer em dois níveis: no nível da unidade comercial ou a nível organizacional. As três abordagens de diversificação ou integração são: diversificação total, diversificação atrasada e diversificação direta.

ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.
As estratégias de diversificação são usadas para expandir as empresas & # x0027; operações adicionando mercados, produtos, serviços ou estágios de produção para o negócio existente. O propósito da diversificação é permitir que a empresa entre linhas de negócios que sejam diferentes das operações atuais. Quando o novo empreendimento está estrategicamente relacionado às linhas de negócios existentes, é chamado de diversificação concêntrica. A diversificação do conglomerado ocorre quando não existe um fio comum de ajuste ou relacionamento estratégico entre as novas e antigas linhas de negócios; as empresas novas e antigas não estão relacionadas.
DIVERSIFICAÇÃO NO CONTEXTO.
DAS ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO.
A diversificação é uma estratégia de crescimento. As estratégias de crescimento envolvem um aumento significativo nos objetivos de desempenho (geralmente vendas ou participação de mercado) além dos níveis de desempenho anteriores. Muitas organizações perseguem um ou mais tipos de estratégias de crescimento. Uma das principais razões é a visão de muitos investidores e executivos que o & # x0022; maior é melhor. & # X0022; O crescimento nas vendas é freqüentemente usado como medida de desempenho. Mesmo que os lucros permaneçam estáveis ​​ou diminuírem, um aumento nas vendas satisfaz muitas pessoas. O pressuposto é muitas vezes feito que, se as vendas aumentarem, os lucros acabarão por seguir.
Recompensas para gerentes geralmente são maiores quando uma empresa está buscando uma estratégia de crescimento. Geralmente, os gerentes recebem uma comissão baseada em vendas. Quanto maior o nível de vendas, maior a compensação recebida. O reconhecimento e o poder também são atribuídos aos gerentes de empresas em crescimento. Eles são mais freqüentemente convidados a falar com grupos profissionais e são mais freqüentemente entrevistados e escritos pela imprensa do que os gerentes de empresas com maiores taxas de retorno, mas taxas de crescimento mais lentas. Assim, as empresas de crescimento também se tornam mais conhecidas e podem ser mais capazes de atrair gerentes de qualidade.
O crescimento também pode melhorar a eficácia da organização. Empresas maiores têm uma série de vantagens em relação às pequenas empresas que operam em mercados mais limitados.
Grande tamanho ou grande participação de mercado pode levar a economias de escala. As sinergias de marketing ou produção podem resultar de um uso mais eficiente de chamadas de vendas, tempo de viagem reduzido, tempo de troca reduzido e execuções de produção mais longas. Os efeitos da curva de aprendizagem e experiência podem produzir custos mais baixos à medida que a empresa ganha experiência na produção e distribuição de seu produto ou serviço. A experiência e o tamanho grande também podem levar a um melhor layout, ganhos em eficiência laboral, redesenho de produtos ou processos de produção, ou departamentos de pessoal maiores e mais qualificados (por exemplo, pesquisa de marketing ou pesquisa e desenvolvimento). Os custos unitários médios mais baixos podem resultar da capacidade de uma empresa de distribuir as despesas administrativas e outros custos indiretos em um volume unitário maior. Quanto mais intensivo de capital é um negócio, mais importante é a sua capacidade de espalhar os custos em um grande volume. Os vínculos aprimorados com outros estágios de produção também podem resultar de tamanho grande. Melhores ligações com os fornecedores podem ser alcançadas através de grandes pedidos, o que pode produzir custos mais baixos (descontos em quantidade), entrega aprimorada ou produtos customizados que não seriam acessíveis para operações menores. As ligações com os canais de distribuição podem reduzir os custos pela melhor localização dos armazéns, publicidade mais eficiente e eficiências de envio. O tamanho da organização em relação aos seus clientes ou fornecedores influencia seu poder de barganha e sua capacidade de influenciar preços e serviços prestados. O compartilhamento de informações entre unidades de uma grande empresa permite que o conhecimento adquirido em uma unidade de negócios seja aplicado a problemas experimentados em outra unidade. Especialmente para as empresas que dependem fortemente da tecnologia, a redução dos custos R & # x0026; D e o tempo necessário para desenvolver novas tecnologias podem dar às empresas maiores uma vantagem em relação às empresas mais pequenas e mais especializadas. Quanto mais similares as atividades estão entre as unidades, mais fácil será a transferência de informações. Aproveitar as diferenças geográficas é possível para grandes empresas. Especialmente para as empresas multinacionais, as diferenças nas taxas de salários, impostos, custos de energia, frete e taxas de frete e restrições comerciais influenciam os custos dos negócios. Uma grande empresa às vezes pode reduzir o custo do negócio colocando várias plantas em locais que oferecem o menor custo. Pequenas empresas com apenas um local devem atuar dentro dos pontos fortes e fracos de sua localização única.
DIVERSIFICAÇÃO CONCENTRICA.
A diversificação concêntrica ocorre quando uma empresa adiciona produtos ou mercados relacionados. O objetivo dessa diversificação é alcançar um ajuste estratégico. O ajuste estratégico permite que uma organização obtenha sinergia. Em essência, a sinergia é a capacidade de duas ou mais partes de uma organização alcançar uma eficácia total maior do que seria experimentada se os esforços das partes independentes fossem somados. A sinergia pode ser alcançada através da combinação de empresas com esforços de marketing, financeiro, operacional ou de gestão complementares. Breweries conseguiram obter sinergias de marketing através de publicidade e distribuição nacional. Ao combinar várias cervejarias regionais em uma rede nacional, os produtores de cerveja conseguiram produzir e vender mais cerveja do que cervejarias regionais independentes.
A sinergia financeira pode ser obtida combinando uma empresa com recursos financeiros sólidos, mas oportunidades de crescimento limitadas com uma empresa com grande potencial de mercado, mas recursos econômicos fracos. Por exemplo, as empresas endividadas podem procurar adquirir firmas relativamente livres de dívidas para aumentar a capacidade de empréstimo da empresa de alavancagem. Da mesma forma, as empresas às vezes tentam estabilizar os lucros através da diversificação em negócios com diferentes padrões de vendas sazonais ou cíclicos.
O ajuste estratégico nas operações pode resultar em sinergia pela combinação de unidades operacionais para melhorar a eficiência geral. Combinando duas unidades para que o equipamento duplicado ou pesquisa e desenvolvimento sejam eliminados, melhoraria a eficiência geral. Os descontos por quantidade através de pedidos combinados seriam outra maneira possível de obter sinergias operacionais. Outra maneira de melhorar a eficiência é diversificar em uma área que pode usar subprodutos das operações existentes. Por exemplo, as cervejarias foram capazes de converter o grão, um subproduto do processo de fermentação, em alimentos para gado.
A sinergia de gerenciamento pode ser alcançada quando a experiência e a experiência de gerenciamento são aplicadas em diferentes situações. Talvez a experiência de um gerente em trabalhar com sindicatos em uma empresa poderia ser aplicada a problemas de gerenciamento de mão-de-obra em outra empresa. Deve-se ter cuidado, no entanto, ao assumir que a experiência de gerenciamento é universalmente transferível. Situações que aparecem semelhantes podem exigir estratégias de gerenciamento significativamente diferentes. Conflitos de personalidade e outras diferenças situacionais podem dificultar a gestão da sinergia. Embora as habilidades gerenciais e a experiência possam ser transferidas, os gerentes individuais podem não ser capazes de fazer a transferência efetivamente.
DIVERSIFICAÇÃO CONCLOMERADA.
A diversificação do conglomerado ocorre quando uma empresa se diversifica em áreas que não estão relacionadas à sua linha de negócios atual. A sinergia pode resultar através da aplicação de conhecimentos de gestão ou recursos financeiros, mas o propósito principal da diversificação de conglomerados é a rentabilidade melhorada da empresa adquirente. Pouco, se houver, é dada preocupação em conseguir sinergias de marketing ou produção com diversificação de conglomerados.
Uma das razões mais comuns para prosseguir uma estratégia de crescimento de conglomerados é que as oportunidades na linha de negócios atual de uma empresa são limitadas. Encontrar uma oportunidade de investimento atraente exige que a empresa considere alternativas em outros tipos de negócios. Philip Morris & # x0027; aquisição da Miller Brewing foi uma mudança de conglomerado. Os produtos, os mercados e as tecnologias de produção da cervejaria eram bastante diferentes dos necessários para produzir cigarros.
As empresas também podem prosseguir uma estratégia de diversificação de conglomerados como forma de aumentar a taxa de crescimento da empresa. Conforme discutido anteriormente, o crescimento das vendas pode tornar a empresa mais atraente para os investidores. O crescimento também pode aumentar o poder e o prestígio dos executivos da empresa. O crescimento do conglomerado pode ser efetivo se a nova área tiver oportunidades de crescimento superiores às disponíveis na linha de negócios existente.
Provavelmente, a maior desvantagem de uma estratégia de diversificação de conglomerados é o aumento dos problemas administrativos associados ao funcionamento de empresas não relacionadas. Os gerentes de divisões diferentes podem ter origens diferentes e podem não conseguir trabalhar juntos de forma eficaz. A concorrência entre as unidades de negócios estratégicas para recursos pode implicar a mudança de recursos de uma divisão para outra. Tal movimento pode criar rivalidades e problemas administrativos entre as unidades.
O cuidado também deve ser exercido ao entrar em negócios com oportunidades aparentemente promissoras, especialmente se a equipe de gerenciamento não tiver experiência ou habilidade na nova linha de negócios. Sem algum conhecimento da nova indústria, uma empresa pode não conseguir avaliar com precisão o potencial da indústria. Mesmo que o novo negócio seja inicialmente bem sucedido, os problemas eventualmente ocorrerão. Os executivos do conglomerado terão de se envolver nas operações da nova empresa em algum momento. Sem uma experiência ou habilidades adequadas (Synergy de Gerenciamento), o novo negócio pode se tornar um desempenho pobre.
Sem alguma forma de ajuste estratégico, o desempenho combinado das unidades individuais provavelmente não excederá o desempenho das unidades que operam de forma independente. Na verdade, o desempenho combinado pode deteriorar-se devido aos controles colocados nas unidades individuais pelo conglomerado pai. A tomada de decisões pode tornar-se mais lenta devido a períodos de revisão mais longos e sistemas de relatórios complicados.
DIVERSIFICAÇÃO: CRESCER OU COMPRAR?
Os esforços de diversificação podem ser internos ou externos. A diversificação interna ocorre quando uma empresa entra em uma linha de negócios diferente, mas geralmente relacionada, desenvolvendo a nova linha de negócios em si. A diversificação interna freqüentemente envolve a expansão de um produto ou base de mercado da empresa. A diversificação externa pode atingir o mesmo resultado; No entanto, a empresa entra em uma nova área de negócios através da compra de outra empresa ou unidade de negócios. Fusões e aquisições são formas comuns de diversificação externa.
DIVERSIFICAÇÃO INTERNA.
Uma forma de diversificação interna é comercializar produtos existentes em novos mercados. Uma empresa pode optar por ampliar sua base geográfica para incluir novos clientes, dentro de seu país de origem ou nos mercados internacionais. Um negócio também poderia buscar uma estratégia de diversificação interna ao encontrar novos usuários para o seu produto atual. Por exemplo, Arm & # x0026; Hammer comercializou seu bicarbonato de refrigerante como desodorizante. Finalmente, as empresas podem tentar mudar os mercados aumentando ou diminuindo o preço dos produtos para torná-los atraentes para os consumidores de diferentes níveis de renda.
Outra forma de diversificação interna é comercializar novos produtos nos mercados existentes. Geralmente, essa estratégia envolve o uso de canais de distribuição existentes para comercializar novos produtos. Os varejistas muitas vezes mudam as linhas de produtos para incluir itens novos que parecem ter um bom potencial de mercado. Johnson & # x0026; Johnson adicionou uma linha de brinquedos para bebê à sua linha de itens existente para bebês. As empresas de alimentos embalados adicionaram opções de sal ou baixas calorias às linhas de produtos existentes.
Também é possível ter crescimento de conglomerados através da diversificação interna. Esta estratégia implicaria a comercialização de produtos novos e não relacionados a novos mercados. Esta estratégia é a menos utilizada entre as estratégias internas de diversificação, pois é a mais arriscada. Isso exige que a empresa entre em um novo mercado onde não está estabelecido. A empresa também está desenvolvendo e apresentando um novo produto. Os custos de pesquisa e desenvolvimento, bem como os custos de publicidade, provavelmente serão maiores do que se os produtos existentes fossem comercializados. Com efeito, o investimento e a probabilidade de falha são muito maiores quando tanto o produto como o mercado são novos.
DIVERSIFICAÇÃO EXTERNA.
A diversificação externa ocorre quando uma empresa olha fora de suas operações atuais e compra acesso a novos produtos ou mercados. As fusões são uma forma comum de diversificação externa. As fusões ocorrem quando duas ou mais empresas combinam operações para formar uma empresa, talvez com um novo nome. Essas empresas geralmente são de tamanho similar. Um dos objetivos de uma fusão é conseguir sinergia de gerenciamento criando uma equipe de gerenciamento mais forte. Isso pode ser alcançado em uma fusão, combinando as equipes de gerenciamento das empresas incorporadas.
As aquisições, uma segunda forma de crescimento externo, ocorrem quando a empresa adquirida perde sua identidade. A empresa adquirente absorve-a. A empresa adquirida e seus ativos podem ser absorvidos em uma unidade de negócios existente ou permanecerem intactos como uma subsidiária independente dentro da empresa-mãe. As aquisições costumam ocorrer quando uma empresa maior compra uma empresa menor. As aquisições são chamadas de amigável se a empresa que está sendo adquirida é receptiva à aquisição. (As fusões são geralmente & # x0022; friendly. & # X0022;) As fusões hostis ou aquisições hostis ocorrem quando o gerenciamento da empresa direcionada para a aquisição resiste à compra.
DIVERSIFICAÇÃO: VERTICAL.
As estratégias de diversificação também podem ser classificadas pela direção da diversificação. A integração vertical ocorre quando as empresas realizam operações em diferentes estágios de produção. O envolvimento nas diferentes etapas de produção pode ser desenvolvido dentro da empresa (diversificação interna) ou pela aquisição de outra empresa (diversificação externa). A integração ou diversificação horizontal envolve a empresa a se deslocar para operações no mesmo estágio de produção. A integração vertical geralmente está relacionada às operações existentes e seria considerada a diversificação concêntrica. A integração horizontal pode ser uma forma de diversificação concêntrica ou conglomerada.
INTEGRAÇÃO VERTICAL.
As etapas que um produto passa através da transformação de matérias-primas para um produto acabado na posse do cliente constituem os vários estágios de produção. Quando uma empresa se diversifica mais perto das fontes de matérias-primas nas etapas de produção, está seguindo uma estratégia de integração vertical para trás. A linha principal de negócios da Avon & # x0027; foi a venda de cosméticos de porta em porta. A Avon buscou uma forma inversa de integração vertical, entrando na produção de alguns de seus cosméticos. A diversificação da frente ocorre quando as empresas se aproximam do consumidor em termos de estágios de produção. Levi Strauss & # x0026; Co., tradicionalmente um fabricante de roupas, se diversificou para a frente ao abrir lojas de varejo para comercializar seus produtos têxteis, em vez de produzi-los e vendê-los para outra empresa para o varejo.
A integração para trás permite que a empresa diversificadora exerça mais controle sobre a qualidade dos suprimentos que estão sendo comprados. A integração para trás também pode ser realizada para fornecer uma fonte mais confiável de matérias-primas necessárias. A integração direta permite que uma empresa de fabricação assegure-se de uma saída para seus produtos. A integração direta também permite uma empresa mais controle sobre como seus produtos são vendidos e atendidos. Além disso, uma empresa pode ser mais capaz de diferenciar seus produtos daqueles de seus concorrentes por integração direta. Ao abrir seus próprios pontos de venda a retalho, uma empresa é, muitas vezes, mais capaz de controlar e capacitar o pessoal vendendo e atendendo seus equipamentos.
Uma vez que a manutenção é uma parte importante de muitos produtos, ter um departamento de serviços excelente pode fornecer uma empresa integrada uma vantagem competitiva em relação às empresas que são estritamente fabricantes.
Algumas empresas empregam estratégias de integração vertical para eliminar os ganhos do intermediário. # X0022; As empresas às vezes são capazes de executar de forma eficiente as tarefas realizadas pelo intermediário (atacadistas, varejistas) e receber lucros adicionais. No entanto, os intermediários recebem seus rendimentos ao serem competentes na prestação de um serviço. A menos que uma empresa seja igualmente eficiente na prestação desse serviço, a empresa terá uma margem de lucro menor do que o intermediário. Se uma empresa é muito ineficiente, os clientes podem se recusar a trabalhar com a empresa, resultando em vendas perdidas.
As estratégias de integração vertical têm uma grande desvantagem. Uma empresa verticalmente integrada coloca & # x0022; todos os seus ovos em uma cesta. & # X0022; Se a demanda pelo produto cair, os suprimentos essenciais não estão disponíveis, ou um produto substituto desloca o produto no mercado, os ganhos de toda a organização podem sofrer.
DIVERSIFICAÇÃO HORIZONTAL.
A integração horizontal ocorre quando uma empresa entra em um novo negócio (relacionado ou não relacionado) no mesmo estágio de produção que suas operações atuais. Por exemplo, a mudança da Avon & # x0027 para o mercado de jóias através da força de vendas porta-a-porta envolveu o marketing de novos produtos através de canais de distribuição existentes. Uma forma alternativa de integração horizontal que a Avon também realizou é a venda de seus produtos por correspondência (por exemplo, vestuário, produtos plásticos) e através de lojas de varejo (por exemplo, Tiffany & # x0027; s). Em ambos os casos, a Avon ainda está no estágio de varejo do processo de produção.
ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.
E EQUIPAS DE GESTÃO.
Conforme documentado em um estudo realizado por Marlin, Lamont e Geiger, garantindo a estratégia de diversificação de uma empresa é bem adaptada aos pontos fortes de seus membros da equipe de gerenciamento superior, levaram em conta o sucesso dessa estratégia. Por exemplo, o sucesso de uma fusão pode depender não apenas de como as empresas de adesão são integradas, mas também de como os executivos superiores são adequados para gerenciar esse esforço. O estudo também sugere que diferentes estratégias de diversificação (concêntricas versus conglomerados) requerem habilidades diferentes por parte dos principais gerentes da empresa e que os fatores devem ser levados em consideração antes de as empresas se juntarem.
There are many reasons for pursuing a diversification strategy, but most pertain to management's desire for the organization to grow. Companies must decide whether they want to diversify by going into related or unrelated businesses. They must then decide whether they want to expand by developing the new business or by buying an ongoing business. Finally, management must decide at what stage in the production process they wish to diversify.
FURTHER READING:
Amit, R., and J. Livnat. "A Concept of Conglomerate Diversification." Academy of Management Journal 28 (1988): 593‘604.
Homburg, C., H. Krohmer, and J. Workman. "Strategic Consensus and Performance: The Role of Strategy Type and Market-Related Dynamism." Strategic Management Journal 20, 339‘358.
Luxenber, Stan. "Diversification Strategy Raises Doubts." National Real Estate Investor, February 2004.
Lyon, D. W., and W. J. Ferrier. "Enhancing Performance With Product-Market Innovation: The Influence of the Top Management Team." Journal of Managerial Issues 14 (2002): 452‘469.
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3 describe the two types of diversification.
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